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Realidad Empresarial N° 14, Diciembre 2022
OPINIÓN
Gestión de Producción en Masa y Gestión
de Producción Lean
ISSN 2789-2689 (en línea) - ISSN 2415-5721 (impreso)
Gestión de Producción
en Masa y Gestión de
Producción Lean
Mass Production
Management and Lean
Production Management
OPINIÓN
DOI: https://doi.org/10.51378/reuca.v1i14.7527
Recibido: 12/09/2022 Aceptado: 30/11/2022
Francisco Sorto Rivas
fran.sorto@gmail.com
ORCID: 0000-0002-4659-1630
El Salvador
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R E A L I D A D E M P R E S A R I A L
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Resumen
La evolución de los métodos de producción
y de gestión de recursos, en procura de su
optimización y efi ciencia, marcó un hito para la
administración de negocios a partir de mediados
del siglo pasado, cuando la producción en masa
dejó de responder a las nuevas realidades de la
demanda, mucho más exigente y enfocada en la
oferta de valor de las empresas, siendo entonces
sucedidos por nuevos métodos de gestión Lean.
Palabras clave: Producción en masa; procesos
lean; herramientas modernas de gestión.
Abstract
The evolution of production and resource
management methods, in search of their
optimization and effi ciency, marked a milestone
for business administration from the middle of
the last century, when mass production stopped
responding to the new realities of demand, much
more demanding and focused on the companies’
value offer, being then succeeded by new Lean
management methods.
Keywords: Mass production; lean processes;
modern management tools.
Introducción
L
os cambios experimentados por la
organización de la producción y distribución
de recursos productivos en la sociedad en,
al menos, los últimos cincuenta años, han
transformado el mundo de los negocios y, por ende,
su gestión administrativa, sin que esto signifi que que
algunos principios de administración científi ca hayan
dejado de tener vigencia, aunque no como antes. La
tecnología misma y los cambios en los patrones de
consumo exigen revisar las bases de la producción
en masa, la cual revolucionó, sin ninguna discusión, la
producción artesanal a fi nales del siglo XIX y principios
del siglo XX; esto porque la producción en masa ya no
responde a la velocidad con que cambian los patrones
de consumo, por la demanda de más opciones
de compra, el estado actual de los sistemas de
información y comunicación, los cuales, naturalmente,
inciden sobre las estrategias de las empresas líderes
en diversos mercados.
Esto nos ha llevado a modelos de gestión Lean,
inspirados en la estrategia de la empresa Toyota
de explorar nuevos formatos de producción para
enfrentar la capacidad de producción de las grandes
ensambladoras estadounidenses que absorbieron,
progresivamente, a otros participantes locales más
pequeños.
Producción en masa en tiempos modernos
Más que un artículo académico con las referencias que
esto requiere, nos gustaría conversar brevemente sobre
la forma de gestión Lean (ajustada o efi ciente). En esta
ocasión, ni siquiera pretendemos hacer referencias
anecdóticas de casos de éxito, sobre los cuales pueden
encontrar muchos haciendo un simple clic en internet.
Lo que sí queremos resaltar es que la debilidad de los
sistemas de producción en masa son, precisamente,
las fortalezas que los distinguieron en el pasado, es
decir, los volúmenes de producción y las economías de
escala que aún se revisan en las clases de economía
en la universidad.
Nos estamos refi riendo aquí a grandes volúmenes
de producción de bienes similares con pocas
interrupciones (paradas) para efectuar cambios en las
líneas de producción, con el propósito de elaborar otro
tipo de bienes o variantes, y que han conducido a una
división del trabajo extrema.
Además, y aunque no es un fenómeno exclusivo de
estos sistemas, se observa ausencia de recursos
de retroalimentación desde el mercado, a través de
contactos directos con los clientes; así como de estos
con la etapa de diseño de los productos, con la ingeniería
de procesos, la producción o con la comercialización
de bienes. No está de más mencionar que muchos
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de estos responden a una lógica de empuje a lo largo
de los canales de distribución, gracias a estrategias
de rebajas de precios, promociones o fi nanciamiento
atractivo.
Esta producción vertiginosa obliga a que los defectos
se identifi quen hasta fi nalizar la transformación de
insumos a productos y que su corrección represente
importantes costos de reproceso, demoras en la entrega
de pedidos, con el riesgo de que algunos defectos
lleguen al consumidor, a pesar de los controles de
calidad realizados al fi nal de las líneas de ensamblaje.
De igual manera, los costos fi nancieros de mantener
inventarios signifi cativos de materias primas,
productos en proceso y bienes terminados ejercen una
importante presión sobre los resultados de operación
de las empresas.
Asimismo, el nivel de exposición que tienen estos
sistemas a la interrupción de las cadenas de
suministros obliga a licitar contratos de abastecimiento
bajo especifi caciones técnicas de componentes
comunes a varios modelos, para abaratar la inversión;
pero sin compartir con los contratistas información
sobre el uso que se dará a los referidos componentes,
privándose con ello de ideas para mejorar los diseños,
con los conocimientos de ingeniería de los contratistas
en sus respectivos campos de especialización.
En ese mismo sentido, la falta de certeza para los
proveedores contratados para el suministro de
componentes, mediante licitaciones, los inhibe de
invertir en mejoras porque no cuentan con información
sufi ciente para saber si podrán recuperar sus
inversiones durante un horizonte de tiempo específi co;
ergo, los precios ofertados no admiten mucho margen
de negociación.
Algo similar sucede con los canales de distribución,
que se ven obligados a mantener grandes inventarios
de productos terminados, poco diversifi cados (pocos
modelos), aun cuando algunos bienes no sean muy
atractivos para los clientes y deban impulsarlos
mediante descuentos, a costa de sus propios márgenes
de ganancia.
La desconexión misma entre los canales de venta
y los productores no permite una retroalimentación
inmediata para estos, desperdiciándose una interesante
oportunidad para replantear sus ofertas de valor, en
función de atributos apreciados por los consumidores
(Modelo Kano).
La concepción de estaciones de trabajo a lo largo
de líneas de montaje se ha extendido, inclusive, a la
innovación de productos, donde el diseño, la ingeniería
de proceso, la producción y la comercialización están
desconectadas entre sí y las etapas se suceden una
tras otra, sin respetar los principios de calidad total
(TQM, por sus siglas en inglés), donde cada estación
precedente debe procurarle a la siguiente insumos
según los necesita, evitándose así el reproceso,
demoras y fallas de calidad.
Además, y aunque no es una característica propia
de los sistemas de producción en masa, está
documentado que los formatos de diseño de nuevos
modelos se realizan mediante equipos temporales,
cuyos miembros alternan sus actividades funcionales
con la labor de desarrollo; por ende, suelen estar más
comprometidos con el trabajo que les encomienda sus
jefes inmediatos y no con las tareas de desarrollo de
productos nuevos.
Como resultado de lo anterior, la renovación de
productos resulta lenta y, sus ciclos de vida en el
mercado, superiores a los exigidos en el presente.
Todos estos aspectos confi guran una producción
desconectada de la demanda, que requiere productos
personalizados, con tiempos de entrega cortos y
precios que guarden relación con el valor percibido de
sus atributos.
La gestión administrativa consistente con dichos
sistemas no requiere de esquemas de control de
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gestión sofi sticados; basta contar con herramientas
que permitan analizar qué pasó en el ejercicio fi scal y
por qué sucedió.
Administración Lean
En la actualidad, el ciclo de vida de los productos es
corto y los cambios en los patrones de consumo,
acelerados, provocando que, en ocasiones, se
descarten productos sin haber salido al mercado
porque han dejado de responder a las tendencias de
consumo.
Tal situación obliga a que la coordinación entre el área
comercial, de diseño y producción se realice mediante
equipos concurrentes y que, muchas veces, se
integren con personal que se dedica exclusivamente
al desarrollo de nuevos productos. De ahí que, desde
la fase de diseño, se aprecien cambios de enfoque en
la gestión empresarial, reduciéndose el riesgo de que
la inversión no se pueda recuperar.
Bajo este formato, los procesos de producción
suponen corridas más cortas y economías fi nancieras,
al inmovilizarse menos recursos en materias primas,
productos en proceso y bienes terminados.
La concepción misma del modelo Lean contempla
la posibilidad de detener la producción en caso
de detectarse fallas y corregir oportunamente los
defectos, evitándose así costos elevados de reproceso
y el rechazo de envíos que discrepen de lo acordado.
Se crean condiciones para entregas parciales de
pedidos a los clientes, dentro de los plazos acordados,
en benefi cio de la liquidez de todos los stakeholders
de la cadena de suministros.
Existe, asimismo, estrecha colaboración entre
proveedores, productores y canales de distribución.
A pesar de que no forman parte, necesariamente,
de grupos económicos comunes, suele observarse
una participación accionaria cruzada entre fi rmas
de una misma cadena, fortaleciéndose, mediante
esta acción, el grado de compromiso con el éxito de
los negocios compartidos. En ocasiones incluso se
prestan personal clave entre ellos, a fi n de resolver
problemas en algún eslabón de la cadena. La meta de
coordinación apunta hacia la sincronización, es decir,
hacia justo a tiempo (just-in-time).
La distribución en planta se diseña para evitar
recorridos innecesarios y que la distribución de la carga
de trabajo permita que equipos polivalentes mitiguen
los cuellos de botella y prevean tiempos muertos en
algunas estaciones de trabajo. Se busca eliminar
desperdicios de recursos materiales, fi nancieros y de
tiempo. La idea es optimizar procesos y administrar,
conscientemente, las restricciones existentes, tal
como se explica, de forma muy entretenida, en los
libros de Eliyahu M. Goldratt, como La Meta, por
ejemplo.
Empatar los tiempos ciclo del proceso, los recursos
disponibles y los materiales procesados, en función
de la demanda, expresadas en unidad de tiempo, se
ha convertido en un objetivo de efi cacia; de ahí surge
la defi nición de Takt Time como herramienta para la
distribución de cargas de trabajo y alineación de las
capacidades disponibles.
E n este mismo orden de desarrollos gerenciales,
mediante inteligencia analítica, los sistemas de
información han potenciado la gestión de recursos
materiales para la producción, más allá de las
aplicaciones basadas en la resolución de sistema
de ecuaciones, sujetas a restricciones de recursos,
tiempo y demandas de mercado, como se describe en
el libro La Aguja en el Pajar, siempre de Eliyahu M.
Goldratt, que explica cómo gestionar la Ley de Murphy,
al determinar tamaños mínimos de inventarios para
actividades con capacidades limitadas y forma
parte de procesos clave. Esto mediante diseños tipo:
Tambor, Amortiguador y Cuerda (DBR, por sus siglas
en inglés).
Todos estos elementos han contribuido a que las
empresas respondan rápidamente a cambios en las
tendencias de consumo, controlen mejor sus costos,
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produzcan lotes reducidos, sean más innovadoras e
introduzcan nuevos productos con más frecuencia
al mercado y con mayor amplitud, por lo que están
desplazando a las empresas que se aferran a enfoques
tradicionales de producción masiva.
Conclusión
El cambio en las condiciones del mercado está
alterando las claves del éxito para los negocios,
no solo a través de la innovación tecnológica, sino
también mediante métodos de trabajo actualizados,
la reducción de costos, elevación de la efi ciencia y
efi cacia, la gestión de restricciones y el control de los
desperdicios propios de la producción en masa.
Hoy, más que nunca, es necesario pensar fuera de la
caja, más allá de los paradigmas que nos servían para
gestionar recursos, en función de utilidades.
La flexibilidad, pues, se ha convertido en un elemento
diferenciador y de posicionamiento de mercado.
