En México, las pequeñas y medianas empresas
(pymes) son fundamentales en su economía; según
cifras actualizadas al 2020, el Instituto Nacional
de Estadística y Geografía (INEGI) estima que de
los 4.9 millones de micro, pequeños y medianos
establecimientos sobreviven 3.9 millones, que
representan el 79.19%, mientras que 1,010,857 de
establecimientos (20.81%) cerraron sus puertas
de nitivamente. Por otro lado, el mismo estudio
muestra que nacieron 619, 443 establecimientos que
representan 12.75% de la población de negocios del
país.
En términos económicos, estas empresas generan
más del 70% de empleos formales y aportan el 52% al
Producto Interno Bruto, además siguen representando
un eslabón fundamental en la cadena productiva. En
contraste con lo anterior, varios estudios demuestran
que tratándose de Responsabilidad Social Empresarial
(RSE) no hay un desempeño profundo en el tema, a
tal grado, que muchas pymes no logran identi carla,
confundiéndola con lantropía.
Sin embargo, Jamali, Zanhour y Keshishian (2009)
a rman que este tipo de empresas realizan acciones
responsables que forman parte del fenómeno
denominado “responsabilidad social silenciosa”.
Esto signi ca que llevan a cabo Prácticas de
Responsabilidad Social (PRS), pero no las identi can
como tal; estas prácticas son motivadas por varios
factores, entre ellos la cercanía que tienen con ciertos
grupos de interés como sus colaboradores, clientes y
proveedores.
En el marco de los planteamientos anteriores, se
realizó un estudio sobre las PRS que realizan las
pymes poblanas restauranteras donde el propósito
fue reconocer aquellos factores que motivan y
ejercen presión para que estas empresas asuman
comportamientos responsables, factores que en
la literatura también son llamados impulsores. En
este sentido, existen estudios como los realizados
por Villavicencio, Sánchez, Fornachiari (2015) que
concluyen que son cinco los factores que inciden en
el desarrollo de la PRS:
a) Los consumidores, porque tienen capacidad
adquisitiva para satisfacer sus necesidades
a través del mercado y son cada día más
exigentes no sólo con el producto, sino con los
valores de la empresa y su cumplimiento con
las leyes.
b) Los proveedores ya que al implementar
PRS como estrategia de RSE los ayuda a
posicionarse en un mercado competitivo.
c) La comunidad ya que otorgan el derecho de uso
a la empresa para situarse en su zona.
d) El medio ambiente porque la empresa debe
asumir su responsabilidad en el uso de
recursos no renovables y las consecuencias
que representen su actividad en él.
e) La competitividad porque estimula acciones
responsables derivadas del análisis de sus
impactos en su gestión empresarial.
Se debe agregar que hay otros impulsores como
leyes ambientales y laborales e cientes, mercados
nancieros que exijan responsabilidades antes y
después de invertir o prestar, la imagen y reputación de
la empresa, etc. Para todo lo anterior es fundamental,
a rma Vives (2008), la formación de profesionales
comprometidos y empresas presionadas por el
mercado y la competencia a sostener sus prácticas
de RSE, todo esto bajo la mirada de una sociedad civil
activa que presione a los sectores públicos y privados.
Para llevar a cabo el análisis de los impulsores de las
PRS en las pymes antes referidas la tabla 1 muestra
los principales hallazgos de una serie de estudios que
identi caron y analizaron los principales impulsores
de las PRS en diferentes países del mundo. La tabla
muestra los impulsores que con más frecuencia
aparecieron en los seis estudios revisados en España,
Latinoamérica y a nivel mundial.
OPINIÓN
EL PRINCIPAL IMPULSOR DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL EN LAS PYMES
Adriana Laura Cruz y Corro Sánchez
Doctora en Administración
Coordinadora del Posgrado en Ingeniería Financiera, departamento
de Negocios, Universidad Iberoamericana de Puebla, México
adriana.cruzycorro.sanchez@iberopuebla.mx
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EL PRINCIPAL IMPULSOR DE LA RESPONSABILIDAD
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Tabla 1
Impulsores Identicados en 6 estudios sobre RSE
España Latinamérica Mundial
Valores personales y creencias
éticas
Razones éticas y/o religiosas,
Valores
Creencias éticas y valores del
propietario / gerente
Consumidor con preferencias
sociales y medioambientales
Consumidores educados
Proveedores Mejorar la lealtad de
proveedores
Presiones de la cadena de
suministro
Mayor contribución con
comunidad
Mejorar las relaciones con la
comunidad / autoridades
Creación de capital social
Mejorar la competividad Exposición a la competencia y
globalización
Cumplir con la legislación
imagen y reputación
Aplicación de leyes y
regulaciones
Cumplimiento de la normativa
Mejora de la imagen o
reputación
Para lograr nanciamiento Mercados nancieros
desarrollados
Obtención de benecios con el
gobierno
Utilizar subsidios / incentivos
públicos existentes
Encuazar al negocio con el
medio ambiente y lo social
Aliados y organizaciones que
presentan sus ideas para
implementa en la empresa
Mejorar la utilidad Mejora de la rentabilidad
Fuente: Elaboración propia a partir de Madueño, J. H., Jorge, M. L., & Sancho, M. P. L. (2014), Vives, A. (2008),
Vives, A., Corral, A., & Isusi, I. (2005), Vives, A. (2011), Aguilar, A. (2013), Madueno, J. H., Jorge, M. L., Sancho, M.
P. L., & Martínez-Martínez, D. (2015).
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A partir de este análisis se eligieron los siguientes
impulsores que coincidieron en los seis estudios:
• Presiones de proveedores
• Altruismo
• Imagen pública
• Aumentar la rentabilidad de la empresa
• Valores personales y creencias éticas
Estos impulsores sirvieron como base para plantear
una pregunta a las pymes restauranteras participantes
de este estudio: En orden de importancia, ¿Cuál es el
principal impulsor para que su empresa realice PRS?
Sus respuestas se muestran a continuación:
Figura 1.
Principal impulsor de las PRS.
Fuente: Elaboración propia
Como se puede apreciar en la gura 1, el principal
impulsor de las PRS es “los valores personales
y creencias éticas” (63%), seguida de “mejorar
la rentabilidad de la empresa” (25%). Con estos
resultados se puede a rmar que el principal impulsor
de las prácticas son los valores personales y las
creencias éticas de quien esté al frente de la pyme, ya
que la manera de conceptualizar, interpretar y realizar
la RSE está relacionada con la forma en la que estos
actores viven sus realidades, de esta forma impulsan
la implementación de PRS a través de una estrategia
que contribuya a satisfacer las necesidades y
requerimientos de sus grupos de interés.
En de nitiva, esto ofrece un escenario positivo para la
implementación de la RSE en las pymes, ya que si bien
existen empresarios cuyo principal motor para hacer
PRS es de índole económico y político, hay también
aquellos que buscan generar cambios importantes
orientados hacia el bien común. No se debe olvidar
que la RSE representa una nueva forma de gestionar
las organizaciones para buscar el equilibrio entre el
desarrollo económico, ambiental y social; y busca
además crear PRS que ayuden a lograr una mejor
interacción y entendimiento entre lo económico y lo
ético para el bienestar común. Desde esta perspectiva,
el encargado de la empresa tiene la responsabilidad
de llevar a cabo esta tarea, pero ¿Qué cualidades y
competencias debe tener para enfrentar tal reto?
De acuerdo con Abenoza y Lozano (2014), quien
tiene la encomienda de implementar la RSE dentro de
cualquier empresa debe ser una persona visionaria,
versátil, con la capacidad de situarse en ambas partes
para que a través del diálogo con sus grupos de interés,
entienda su postura y escuche sus expectativas; debe
estar convencida de la importancia de la RSE y de
los bene cios que produce a largo plazo, así como
también ser capaz de solucionar los problemas de
la empresa de una manera creativa e innovadora. En
este mismo sentido, estos autores a rman que:
El responsable de RSE tiene que ser alguien
capaz de establecer complicidades. Si la RSE
es transversal, su director debe ser alguien
que no busque el protagonismo, sino que sea
capaz de darlo a cada una de las áreas con
las que trabaja, haciéndoles ver las ventajas
que pueden aportar la transparencia y la
sostenibilidad a su sector, empezando por el
CEO. (Abenoza y Lozano, 2014, p.52)
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Asimismo, debe ser apto para elaborar estrategias
donde participen los colaboradores, por lo que
requiere ser un emprendedor disruptivo y arriesgado
que esté dispuesto a nadar contracorriente, rme y a
la vez empático y sensible. Más aún, debe tener un
conocimiento profundo de la empresa de tal forma
que sus propuestas sean bien recibidas por sus
colaboradores quienes reconocen su profesionalismo
que genera conanza, característica esencial de un
director ético. También debe ser humilde para aceptar
otros puntos de vista y reconocer que en ocasiones
es probable perder el control, lo cual muestra que no
es infalible y que está abierto a nuevas ideas. Una
característica fundamental en estas personas es
su humanidad, que sin duda le permite reconocer a
las personas como el punto de partida y centro de
todas sus decisiones. La apuesta, por tanto, está en
la concientización al empresario, director, gerente o
quién esté a cargo de una empresa. La pregunta es
¿cómo hacerlo?
Una de las tantas respuestas que se pueden ofrecer es
considerar al estudio de la ética y la responsabilidad
social como asignatura fundamental en los planes
de estudio de carreras asociadas a administración
de empresas y negocios, cursadas por quienes en
un futuro estarán a cargo de alguna organización.
Trabajar con estudiantes de estas carreras a través
de esta manera implicaría estar en una constante
reflexión que los lleve a identicar a quienes afectan
con sus decisiones y con su trabajo, cuál es la
intención y qué implicaciones tienen las decisiones
que toman. Este ejercicio constante de discernimiento
generaría un círculo virtuoso que contribuiría a forjar
el carácter de los futuros directivos en ese sentido.
De esta manera, se arma que implementar estrategias
para incorporar las PRS en las empresas requiere
de nuevas formas de gerencia; una que motive, que
favorezca un clima armonioso, que propicie que los
colaboradores sientan la conanza de comunicar sus
iniciativas mostrando como resultado su compromiso
con los procesos, que se sientan identicados porque
son tomados en cuenta y, además, que se favorezca
la promoción de liderazgos internos en donde se
encuentren más espacios de realización personal.
Ahora bien, estudios como los de Herrera et al. (2014),
muestran elementos que pueden ser considerados
al momento de seleccionar quién debe estar a cargo
de estas responsabilidades, pues se vuelven factores
influyentes en la adopción e implementación de PRS:
a) Las pymes que cuentan con un propietario
o gerente mujer perciben mayores
motivaciones para realizar PRS que quienes
son gerenciadas por hombres.
b) Las pymes que cuentan con un propietario
gerente con formación universitaria tienen
más probabilidades de implementar de una
manera más fácil y sin obstáculos las PRS
que una pyme que esté gerenciada por una
persona sin estudios universitarios.
En denitiva, lo más relevante es la formación de un
pensamiento ético y de responsabilidad social en
futuros directores, propietarios y empresarios, lo que
implica desarrollar procesos de formación profesional
que tengan una vinculación con su realidad social
para que de esta forma el estudiante reflexione, se
cuestione, analice y ponga en práctica estrategias que
contribuyan a la búsqueda de soluciones a diferentes
problemáticas sociales desde la implementación de
PRS. Esto exige que las instituciones de educación
superior que imparten carreras asociadas a
administración de empresas o negocios fortalezcan
sus ofertas formativas en este sentido.
Por otro lado, este trabajo presentado tiene limitaciones
como el hecho de que se contemplaron empresas
de Puebla que pertenecen al sector restaurantero,
además de ser pymes, lo que signica que se excluyen
a las microempresas y a las grandes corporaciones.
Por lo que la muestra es bastante especíca a esta
realidad, lo que signica que, si el estudio se realiza
a empresas con otras características, puede mostrar
resultados diferentes o pueden conrmar que los
valores personales y la conciencia ética del propietario,
gerente o directivo, son el principal impulsor de las
PRS, sea la empresa que sea.
Futuras investigaciones se puedan desarrollar en
distintos contextos y con diferentes tamaños de
empresas con la nalidad de hacer comparaciones
y contrastar los diferentes factores mencionados.
Esto también abonaría a investigar si existen otros
factores que, a raíz de la situación mundial actual,
son relevantes para la implementación de PRS
como puede ser el rubro de la empresa, la edad de la
empresa, su liquidez o su losofía.
Por último, el presente artículo tuvo el objetivo de
mostrar, además de los principales impulsores de las
PRS en un tipo especíco de empresa, la importancia
de la persona dentro de la empresa que estará
como responsable de desarrollar esta encomienda
de implementación de las PRS, ya que de este perl
depende la relevancia que le dará a la Responsabilidad
Social Empresarial como parte prioritaria de su
empresa.
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Referencia
Abenoza, S., & Lozano, J. (2014). La RSE ante el espejo. Entre el desencanto, la conciencia de oportunidad
y el sentimiento de urgencia. Universidad Ramón Llull
Herrera Madueño, J., Larrán Jorge, M., Lechuga Sancho, M. P., & Martínez- Martínez, D. (2014). Motivaciones
hacia la Responsabilidad Social en las PYMEs familiares.European Journal of Family Business,4(1), 21-44.
https://doi.org/10.24310/ejfbejfb.v4i1.5037
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2020, 2 de diciembre). El INEGI presenta resultados de la
segunda edición del ECOVID-IE y del estudio sobre la demografía de los negocios 2020 [Comunicado de prensa].
https://www.inegi.org.mx/contenidos/saladeprensa/boletines/2020/OtrTemEcon/ECOVID-IE_DEMOGNEG.pdf
Jamali, D., Zanhour, M. & Keshishian, T. (2009). Peculiar Strengths and Relational Attributes of SMEs in
the Context of CSR. Journal of Business Ethics, 87 (3), 355-377. 10.1007/s10551-008-9925-7
Villavicencio, J. M., Sánchez, R. B., Fornachiari, X. A., & Solano, W. J. (2015). Factores que inciden en el
desarrollo de la responsabilidad social empresarial: estudio realizado en el sector hotelero de San Carlos, Costa
Rica. Tec Empresarial, 9(3), 7-18. https://doi.org/10.18845/te.v9i3.2431
Vives, A. (2008). El papel de la RSE en América Latina: ¿diferente al de Europa?Documentos de Trabajo
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