ANÁLISIS
COVID-19: REINVENCIÓN DE LOS MODELOS DE
NEGOCIO DE LAS MYPES Y EMPRENDIMIENTOS
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Resumen
El objetivo de la presente investigación es identi car
el impacto de la crisis por COVID-19 en el modelo
de negocio de los emprendimientos y las micro
y pequeñas empresas (MYPES) de Santa Tecla y
Antiguo Cuscatlán dedicadas al comercio minorista
o al rubro de restaurantes. La principal pregunta de
la investigación es cómo la pandemia ha afectado la
lógica comercial de estas empresas, centrándose en
los cambios que han experimentado durante el estado
de emergencia. Además, se presta considerable
atención a las medidas implementadas por estas
unidades económicas para aliviar los efectos
negativos del brote de COVID-19.
Se adoptó una metodología exploratoria con una
revisión exhaustiva de la literatura disponible,
incluyendo documentos de políticas, investigaciones
e informes en los campos pertinentes. Además, para
agregar evidencia empírica, se recolectaron datos de
60 MYPES y emprendimientos que cumplen con el
per l de estudio a través de una encuesta en línea.
Los resultados muestran que la crisis por COVID-19
ha afectado de diferentes maneras y con distinta
intensidad el modelo de negocio de las empresas
consultadas. La mayoría de las empresas enfrentan
cambios en el nanciamiento del negocio, las alianzas
comerciales, los canales de distribución, los productos
y la innovación. Asimismo, demuestran la importancia
de la renovación de los modelos comerciales en el
esfuerzo de las MYPES para sobreponerse a la crisis
pandémica.
Palabras clave
COVID-19, pandemia, modelo de negocio, Micro y
Pequeñas Empresas (MYPES), emprendimientos,
innovación del modelo de negocios.
Abstract
The research objective is to identify the impact of the
crisis caused by COVID-19 in the business model of
Micro and Small Enterprises (MSEs) located in Santa
Tecla and Antiguo Cuscatlán dedicated to retail trade
or restaurant industry. The main research question is
how the pandemic has affected the business logic of
these companies, focusing on the changes they have
experienced in times of government ruled emergency.
In addition, considerable attention is given to the
measures implemented by these businesses to
“En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro”.
Eric Hoffer
Tania Marleny Portillo Villatoro, Licenciada en Administración de Empresas
tania_101@hotmail.com
Deborah Rebeca Salgado Cubías, Licenciada en Administración de Empresas
deborahsalgado9@gmail.com
Katherine Michell Villalta Iglesias, Licenciada en Administración de Empresas
kmvillaltaa@gmail.com
ANÁLISIS
COVID-19: REINVENCIÓN DE LOS MODELOS DE
NEGOCIO DE LAS MYPES Y EMPRENDIMIENTOS EN
ANTIGUO CUSCATLÁN Y SANTA TECLA PARA LOS
RUBROS RESTAURANTES Y COMERCIO MINORISTA
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alleviate the negative effects of the COVID-19
outbreak.
An exploratory methodology was adopted with a
comprehensive review of the available literature,
including policy papers, research and reports in the
relevant elds. In addition, to add empirical evidence,
data was collected from 60 MSEs that t the study
prole through an online survey.
The results of the survey show that the crisis of
COVID-19 has affected the business model of the
consulted enterprises in different ways and with
different intensity. Most of the participating companies
face changes in business nancing, commercial
alliances, distribution channels, products, and
innovation. They also demonstrate the importance of
the renewal of business models in the effort of MSEs
to overcome the pandemic crisis.
Keywords
COVID-19, pandemic, business model, Micro and
Small Enterprises (MSEs), entrepreneurship, Business
Model Innovation (BMI).
1. Introducción
La emergencia sanitaria causada por el COVID-19
es un fuerte recordatorio de que las pandemias,
al igual que otras catástrofes, han ocurrido en el
pasado y continuarán ocurriendo en el futuro. Aunque
es imposible prevenir la aparición de nuevos virus
peligrosos, es importante estar preparados para
mitigar sus efectos y hacer frente a las perturbaciones
que, posiblemente, se prolonguen más de lo previsto.
Además de su impacto en la salud pública, la
pandemia del COVID-19 ha causado una importante
conmoción económica. El comercio, la inversión y el
empleo se han visto afectados como consecuencia
de las repentinas alteraciones en el comportamiento
del mercado. El cierre generalizado de las empresas
para controlar la pandemia causó una disminución
de la oferta agregada, mientras que la reducción del
consumo y la inversión dio lugar a una disminución
de la demanda. Y si bien es cierto que el impacto de
la pandemia en las diferentes industrias ha tenido
una escala de pérdida muy amplia y multisectorial,
amenaza, principalmente, la continuidad de las micro
y pequeñas empresas (MYPES) como consecuencia
de sus recursos limitados para hacer frente a los
cambios en el entorno.
Las MYPES representan una parte importante de la
columna vertebral para muchas economías de todo
el mundo, fundamentalmente en la proporción de
ingresos y la generación de empleo. En el caso de El
Salvador, las MYPES son cruciales para la economía
ya que, según la Comisión Nacional de la Micro y
Pequeña Empresa (Conamype) constituyen más
del 95% del parque empresarial y contribuyen con
alrededor del 35% al PIB (Conamype, 2014). Estas
empresas están repartidas por todo el país en zonas
rurales y urbanas y representan una parte importante
del sector comercio, servicios e industria. No
obstante, debido al brote de COVID-19 y a los cierres
preventivos, estas empresas salvadoreñas ahora se
enfrentan a efectos adversos sin precedentes en sus
negocios.
Si bien estas pequeñas unidades económicas
se caracterizan por una flexibilidad excepcional,
menores volúmenes de producción, una estructura
organizativa sencilla y una comunicación interna
informal (Lazarevic-Moravcevic, 2019), por lo general,
son más vulnerables en tiempos de crisis económica.
Bajo esta premisa, y dado que son los motores de
las economías de todo el mundo, su colapso podría
afectar signicativamente al crecimiento de las
economías nacionales.
La crisis no sólo dejará a muchas organizaciones
luchando por su supervivencia, sino que también
obligará a algunas a buscar caminos estratégicos
alternativos. Aunque, por un lado, la crisis por el
COVID-19 ha impuesto enormes desafíos a estas
unidades productivas, también ha hecho necesarias
las innovaciones, presentando a las organizaciones
oportunidades para identicar nuevos modelos
de negocio que les permitan sobrevivir a la crisis.
Ante esta coyuntura, se ha vuelto necesario tomar
medidas que buscan elevar la competitividad como la
planicación, el análisis de las partes interesadas, las
estrategias de desarrollo y la comunicación externa e
interna.
En el presente documento se estudia el impacto del
COVID-19 en el panorama de los emprendimientos
y de las MYPES de El Salvador, así como también
los ajustes realizados en la lógica del negocio y el
efecto de estos cambios en la dinámica comercial.
El objetivo es generar un marco para analizar el
cambio estratégico adoptado por estas empresas- en
industrias especícas- que han tratado de alterar sus
modelos comerciales sobre la base de la variabilidad
del entorno para superar los desafíos que imponen las
características de sus productos, mientras capitalizan
las oportunidades comerciales presentadas en la
“nueva realidad”.
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La evaluación empírica de los efectos de la crisis por
COVID-19 en el modelo de negocio de las MYPES
y emprendimientos salvadoreños se basa en los
hallazgos obtenidos a partir de una encuesta en línea
aplicada a 60 empresas, realizada durante noviembre
de 2020.
La sección primera, se realizan las observaciones
introductorias; luego, en la segunda sección se
examina brevemente el signicado y los elementos
clave del concepto de modelo de negocio; en la tercera
sección se puntualizan sus usos más importantes;
la cuarta sección describe las implicaciones y la
importancia de la innovación en el modelo de negocio;
la quinta sección presenta un breve panorama
de las implicaciones económicas del COVID-19
a nivel latinoamericano y en El Salvador; la sexta
sección representa la metodología adoptada en este
documento, la séptima está dedicada a discutir los
resultados de la investigación y, nalmente, en la
sección nal se presentan las conclusiones.
2. El modelo de negocio
Para denir la expresión “modelo de negocio”, es
importante retomar los conceptos de las palabras que
la componen, pues estos establecen ideas generales
para entender su signicado. De acuerdo con Carvajal
(2002), desde una perspectiva epistemológica, un
modelo puede considerarse como una especie de
descripción o representación de la realidad que, por
lo general, se encuentra fundamentada en supuestos
teóricos.
Por otro lado, la palabra “negocio” es utilizada para
referirse a la actividad humana que se lleva a cabo
en un entorno de mercado competitivo y que está
caracterizada por el intercambio de bienes y servicios
por dinero. También es utilizada para referirse
al conjunto coordinado de recursos -humanos,
materiales, nancieros y tecnológicos- que lleva a
cabo una actividad de producción o prestación de
servicios.
A partir de estas nociones aceptadas, se puede
hablar entonces del concepto de modelo de negocio.
Actualmente, el término “modelo de negocio” es muy
popular en el mundo de las ciencias empresariales,
sin embargo, su signicado es ambiguo. No existe
una denición única y completamente aceptada por la
comunidad empresarial, pues la profundidad de este
término diere en función del autor y el campo en el
que se aplique; desde la administración general y la
teoría tradicional de la estrategia, hasta los e-business
y la administración en información e innovación.
De acuerdo con Palacios (2011) cada uno de los
conceptos sobre los que se fundamenta la denición
de modelo de negocio son atribuibles a Peter Drucker,
quien introdujo el concepto de “estrategia” al mundo
de los negocios cuando esta pertenecía únicamente
al ámbito militar. Osterwalder y Pigneur (2010)
arman que el modelo de negocio es, básicamente,
el anteproyecto de una estrategia que se aplicará en
las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.
Desde un enfoque simple, un modelo de negocio
“describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor” (Osterwalder y Pigneur,
2010, p.15).
De manera más especíca, Osterwalder (2004) dene
los modelos de negocio como una herramienta
conceptual que contiene un conjunto de elementos
y aborda cada una de sus relaciones, lo que permite
expresar la lógica de ganancias de una empresa. Se
trata de una descripción del valor que la compañía
ofrece a uno o varios segmentos de clientes, su
arquitectura y su red de socios para crear, comercializar
y entregar este valor con el n de generar flujos de
ingresos rentables y sostenibles.
El término ha tomado mayor importancia durante los
últimos años, especialmente, gracias al internet y
su influencia en el comercio. Y aunque han surgido
diferentes deniciones, en general, el propósito de
crear un modelo de negocio se centra en describir la
actividad generadora de valor de una compañía y la
forma en la que se relaciona con su entorno.
3. Usos del modelo de negocio
El modelo de negocio contribuye en gran medida a
mejorar el diseño, la planicación, la transformación e
implementación de una estructura lógica de negocios
para la organización. Permite que las empresas
reaccionen más rápido a los cambios en el entorno
empresarial; nalmente, mejora el alineamiento
entre la estrategia, la organización empresarial y la
tecnología de la información y la comunicación. Las
empresas emergentes utilizan los modelos de negocio
como herramientas auxiliares tanto en el diseño y la
elaboración de un prototipo como en la estructuración
de sus nuevas operaciones. También es utilizado por
empresas ya consolidadas para planicar y reforzar
sus procesos de innovación (Mendelson, 2014)
4. Innovación del modelo de negocio
La innovación del modelo de negocio es un proceso
que consiste en el diseño, creación, implementación
y validación de cambios en la estructura del negocio
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actual de una empresa. El surgimiento de este
proceso, generalmente, está vinculado al dinamismo
de los mercados y la sociedad en general. La
innovación ocurre cuando una empresa es capaz de
adaptar su estructura básica a las oportunidades
que se maniestan en el mercado lo que genera una
ventaja competitiva sobre otras empresas con el n de
sobreponerse a ellas. Sosna et al. (2010) consideran
que se trata de un proceso utilizado por las empresas
para renovar sus modelos de negocio actuales con
el n de contrarrestar las continuas amenazas a la
capacidad de crear valor para los stakeholders y/o
captar suciente valor para sí mismas.
5. Implicaciones económicas por el COVID-19
Latinoamérica
Para América Latina y el Caribe (ALC), la propagación
del virus inició en Brasil con el primer caso reportado
el 26 de febrero de 2020, se extendió hacia Perú el
6 de marzo y en Argentina el 7 de marzo del mismo
año. A principios de abril, todos los países de América
Latina reportaban casos de la enfermedad (Arteaga et
al. 2020).
La caída de la economía mundial y la disminución de
la demanda agregada como consecuencia de la crisis
sanitaria por la pandemia afectaron negativamente
a los países de ALC. La pandemia de COVID-19
ha encaminado a la economía mundial hacia la
peor recesión reportada desde la Segunda Guerra
Mundial, registra el mayor porcentaje de países que
experimentan una recesión de manera simultánea
(90%) desde que se tienen estimaciones. Bajo este
contexto, la Comisión Económica para América Latina
y El Caribe (CEPAL) proyecta una caída del 5,2% del
PIB mundial, de un 7% en el caso de economías
desarrolladas y un 1,6% en el caso de las emergentes
(CEPAL, 2020).
Algunos países de ALC se han convertido en el
epicentro de la pandemia de COVID-19, exacerbada
por una débil protección social, sistemas de salud
fragmentados y profundas desigualdades (CEPAL,
2020). Según estimaciones de las Naciones Unidas
(ONU) y CEPAL esta pandemia dará lugar a la peor
recesión de la región en un siglo, causando una
contracción del 9,1% del PIB regional en el 2020,
acompañada por un aumento signicativo del nivel de
pobreza, que alcanzará un 37,3%; un incremento de la
tasa de desocupación previsto en torno al 13,5% y un
recrudecimiento signicativo de la desigualdad (ONU,
2020; CEPAL, 2020).
El Salvador
El país más pequeño de la región centroamericana
destacó por tomar medidas tempranas y drásticas
para frenar la llegada del nuevo coronavirus al
territorio. De hecho, el 11 de marzo se convirtió en el
primer país de América Latinaen prohibir el ingreso
de personas extranjeras al territorio (González, 2020).
No obstante, a pesar de las estrictas medidas iniciales
adoptadas por el Gobierno de El Salvador, la llegada
de nacionales desde el extranjero y la considerable
corriente de migración a través de los países vecinos
de Centro América que ya contaban con casos
conrmados trajo el COVID-19 al país.
La prioridad, en ese contexto, fue contenerla
propagación del virus a nivel local con el n de minimizar
el impacto directo. La importancia de “aplanar la
curva” y minimizar las posibilidades de contagio para
evitar un colapso del sistema de salud y disminuir
el impacto tanto en vidas como en economías ha
requerido medidas drásticas tales como restricciones
de viaje; cierre de centros educativos, comercios y
restaurantes; cancelación de eventos; prohibición de
aglomeraciones; limitaciones a la movilidad dentro de
las ciudades y medidas estrictas de connamiento
que han afectado la economía nacional y la dinámica
de los mercados.
Según datos del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) en El Salvador se estima una contracción
económica de entre -2,0% y -3,9% como consecuencia
de la crisis sanitaria (BID, 2020). Además, se espera
que la combinación entre el impacto externo -
derivado, principalmente, de la caída de entre el -1.8%
y -3.5% del crecimiento de EE.UU. - y el económico
de las medidas adoptadas a nivel interno en el país
generen una reducción signicativa en la oferta y la
demanda agregada.
Tras el paro preventivo de la actividad económica
en el país, los ingresos scales podrían reducirse
considerablemente. Actividades como el comercio,
restaurantes, hoteles, la industria manufacturera,
construcción y servicios profesionales generan,
según el BID (2020), cerca del 50% del PIB nacional
y representan, aproximadamente un 67% de la
recaudación scal del país. Y son, justamente, las
actividades económicas más afectadas por las
medidas para mitigar la expansión de la pandemia.
Desde la óptica externa, el impacto indirecto de la
desaceleración económica de EE.UU. juega un papel
clave en la crisis por COVID-19. El Banco Central de
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Reserva (BCR) estima que por cada punto porcentual
que se contrae la economía de EE. UU. la de El Salvador
se contrae en 0,8 puntos. Además, el impacto negativo
en el crecimiento como consecuencia de los efectos
del COVID-19 en EE.UU. podría afectar las remesas
que entran a El Salvador con una reducción de entre
-5% y -11% (BID, 2020).
6. Metodología
El presente estudio pretende analizar los modelos de
negocio de los emprendimientos y MYPES dedicadas
al comercio minoritas y restaurantes en los municipios
de Antiguo Cuscatlán y Santa Tecla, así como analizar
sus procesos de reinvención estratégicos para la
adaptación de sus en el marco de la pandemia por
COVID-19.
La investigación efectuada es de tipo primaria
y cuantitativa. La recolección de información se
realizó a través de un cuestionario exploratorio para
el diagnóstico situacional del modelo de negocio
de MYPES y emprendimientos que actualmente se
encuentran en funcionamiento dentro de los sectores
económicos seleccionados.
Dicho cuestionario está basado en el instrumento
desarrollado por Cisneros et al. (2020) en su
investigación documental sobre los factores a
considerar para la denición del perl de los modelos
de negocio de los emprendedores salvadoreños, y fue
adaptado con la ayuda de expertos en diferentes áreas
de emprendimiento (mercadeo, gestión e innovación
de negocios y análisis estratégico). Durante el
trabajo de campo, se utilizó la herramienta de Google
Forms para facilitar la difusión del cuestionario y la
recolección de los datos.
El cuestionario utilizado pretende sentar las bases
para analizar y examinar el cambio estratégico
efectuado por las MYPES y los emprendimientos de
industrias especícas durante la emergencia sanitaria.
Para tal efecto, se han evaluado una serie de factores
que se categorizan en 13 bloques relacionados a la
estructura comercial de estas unidades económicas.
A continuación, se especica cada uno de los bloques
valorados y sus componentes:
COMPETIDORES
1. Percepción respecto a la competencia.
2. Consideración del precio de sus productos en relación con el de los competidores.
CLIENTES
1. Conocimiento de las características y el comportamiento del segmento de mercado.
2. Conocimiento de los gustos y preferencias de los clientes.
3. Conocimiento de las necesidades de los clientes y búsqueda de oportunidades para satisfac-
erlas.
4. Disposición de planes estratégicos para el aumento de los clientes potenciales.
5. Relación personal y directa con los clientes.
6. Búsqueda de mejora en los procesos del negocio para lograr la delización de los clientes.
PROPUESTA DE VALOR
1. Posesión de una ventaja competitiva con respecto al mercado o a la competencia.
2. Modelo de negocio alineado con los objetivos.
3. Revisión y adaptación del modelo de negocio.
4. Reconocimiento y control de los riesgos del negocio.
INNOVACIÓN
1. Impacto de los cambios derivados de la transformación digital.
2. Utilización de las redes sociales para vender productos o servicios.
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3. Búsqueda de innovación en productos o servicios.
4. Búsqueda constante para renovar el modelo de negocio.
RECURSOS Y CAPACIDADES
1. Dicultad para mantener en marcha el negocio.
2. Búsqueda de oportunidades para resolver demandas o exigencias de los clientes.
3. Identicación de los factores críticos dentro del negocio.
ALIANZAS Y SOCIOS
1. Existencia de socios indispensables para llegar a los clientes.
2. Mantenimiento de relaciones estables con socios comerciales.
3. Establecimiento de nuevas relaciones comerciales con proveedores y/o distribuidores.
4. Disponibilidad de empleos.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
1. Canales de distribución denidos para los productos o servicios.
2. Mapeo de rutas para la distribución de productos/servicios.
3. Canales de distribución como puntos de contacto con los clientes.
GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURA
1. Infraestructura del negocio en el mantenimiento de una ventaja competitiva sustentable.
2. Denición clara del modelo de negocio de la empresa.
PROCESOS
1. Flexibilidad ante los cambios drásticos en el modelo de negocio.
2. Establecimiento de planes de crecimiento a futuro.
3. Toma de acciones para mejorar el modelo de negocio.
PRODUCTOS
1. Diversicación en la oferta de productos/servicios.
2. Utilización de las redes sociales para dar a conocer sus productos.
3. Seguimiento post venta como parte integral de la gestión del negocio.
FUENTE DE INGRESOS
1. Oportunidades de expandir el negocio.
2. Autosostenibilidad del negocio.
3.Generación de ingresos sucientes para pagar un préstamo si fuese necesario.
4.Márgenes de ganancia aceptables.
ESTRUCTURA DE COSTOS
1. Estructura de costos correctamente denida.
2. Consideración de la estructura de costos y gastos en el establecimiento de precios.
FINANCIACIÓN
1. Disponibilidad de recursos económicos para poner en marcha otros proyectos.
2. Conocimiento del tiempo que tomará recuperar la inversión.
3. Sostenibilidad del negocio sin necesidad de préstamos.
Fuente: elaboración propia.
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La selección de la muestra se realizó considerando las
restricciones derivadas de la pandemia por COVID-19.
En este sentido, se determinó que los recursos
disponibles para el estudio se limitaban a manejar una
muestra de 60 unidades económicas pertenecientes
al segmento MYPE (incluyendo emprendimientos);
para la distribución del tamaño del segmento por
estratos que participan en la investigación se utilizó
la jación o asignación proporcional.
Estraticación
Se tomó el total de MYPES reportadas en el directorio
de unidades económicas 2011-2012 pertenecientes a
los rubros bajo estudio y ubicadas en los municipios
de Antiguo Cuscatlán y Santa Tecla; y se desagregaron
por emprendimiento (33.92%), micro (60.78%) y
pequeña empresa (5.32%) tomando como base los
porcentajes presentados en la Encuesta Nacional de
la Micro y Pequeña Empresa 2017.
7. Resultados generales de la investigación
Las oportunidades y amenazas que la pandemia
de COVID-19 ha presentado para las MYPES y
los emprendimientos se traducen en cambios en
sus modelos de negocios. Los factores evaluados
en la investigación se agrupan en 13 bloques:
competidores, clientes, propuesta de valor, innovación,
recursos y capacidades, alianzas y socios, canal de
distribución, gestión de infraestructura, procesos,
productos, fuentes de ingreso, estructura de costos;
y nanciación.
Cada uno de estos factores fue evaluado por los
encuestados tomando en cuenta dos periodos de
tiempo: previo a la pandemia y durante la pandemia
(noviembre de 2020). En este sentido, el cuestionario
presenta una serie de armaciones con una escala de
medición entre 1 y 5, donde 1 representa “totalmente
en desacuerdo”, 2 “en desacuerdo”, 3 “ni en desacuerdo
ni de acuerdo”, 4 “de acuerdo” y 5 “totalmente de
acuerdo”.
Los resultados obtenidos de la presente investigación
han permitido comparar los datos de cada uno de
los contextos especicados y obtener información
relacionada a las alteraciones experimentadas
en la estructura comercial de las empresas como
consecuencia de la pandemia de COVID-19.
Tal como se observa en la tabla 1, este segmento ha
experimentado una serie de modicaciones en su
estructura comercial con el n de superar los desafíos
−aunque sean temporales− de la nueva normalidad,
capitalizando las oportunidades que presenta la
esencialidad de sus productos o servicios.
Tabla 1.
Variaciones en el modelo de negocio de las MYPES y
emprendimientos.
Bloque
Previo a la
pandemia
Situación
actual
Competidores 3,71 3,57
Clientes 4,06 3,95
Propuesta de
valor
3,65 3,85
Innovación 3,60 3,94
Recursos y
capacidades
3,57 3,88
Alianzas y
socios
3,20 3,28
Canal de
distribución
3,38 3,61
Gestión de
infraestructura
3,68 3,74
Procesos 3,64 3,79
Productos 3,68 4,13
Fuentes de
ingreso
3,67 3,46
Estructura de
costos
3,91 4,01
Financiación 3,79 3,23
Fuente: Elaboración propia con base en resultados
de la recolección de información primaria
Una de las variaciones que resulta más signicativa
se presenta en el bloque de la innovación, pues los
resultados obtenidos muestran un aumento de este
componente durante la pandemia. Esto resulta
especialmente relevante ya que la innovación es
un mecanismo que permite a las empresas lograr
ventajas a través del acceso a nuevos mercados y
el fortalecimiento de su estructura interna, lo cual es
fundamental en la gestión del cambio.
Lo anterior se refuerza con los resultados obtenidos
para el componente de “productos”, en el que se
evaluaron factores relacionados a la diversicación de
productos/servicios y procesos de comercialización.
Como se observa en la tabla 1 se trata de una
variación considerable, lo que pone de maniesto que
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algunas de las empresas que componen la muestra
han respondido en lugar de reaccionar, generando
ventajas mediante la oferta de nuevos productos y
servicios relevantes.
Al puntualizar sobre los recursos y capacidades entre
ambos periodos de tiempo se obtuvo una variación
positiva de 0,31 puntos, lo que sugiere que las empresas
encuestadas se encuentran mejor capacitadas para
impulsar sus negocios en la actualidad. Esto puede
estar relacionado directamente con el actual interés
en la innovación y el desarrollo de procesos más
efectivos como consecuencia de la crisis pandémica.
En el tema de los canales de distribución, que se
re ere a los intermediarios a través de los cuales un
bien o servicio pasa hasta llegar al consumidor nal
(mayoristas, minoristas, distribuidores), se encontró
una variación de 0,23 puntos entre ambos periodos,
lo que indica que los factores de evaluación de este
componente están mejor de nidos actualmente, en
contraste con la situación previa a la pandemia. Esto
podría explicarse por la importancia que ha tomado
este eslabón de la cadena de valor durante la crisis
sanitaria debido a las medidas de con namiento
impuestas en el país.
La nanciación, por su parte, ha experimentado
una variación de -0,56 puntos, lo que representa un
cambio signi cativo en la estructura comercial de las
empresas encuestadas. Estos resultados muestran
que la pandemia ha afectado la proporción de fondos
para las actividades comerciales y la sostenibilidad
nanciera de las MYPES y los emprendimientos que
componen la muestra.
Aunque los conocimientos sobre la pandemia han
aumentado, los efectos de la crisis siguen siendo un
riesgo importante para las empresas tanto en el corto
como en el largo plazo.
Finalmente, los factores que experimentaron
variaciones mínimas corresponden al bloque de
“gestión de infraestructura”, en donde se evalúo el
nivel de de nición del modelo de negocio y el manejo
de sus instalaciones, equipamiento, herramientas y
softwares como generadores de ventajas competitivas
sustentables. En este sentido, los resultados indican
que la pandemia no generó cambios signi cativos en
las prácticas relacionadas a este componente para
las empresas encuestadas.
Variación de los factores
De manera general, los factores evaluados en
la investigación se agrupan en 13 bloques. El
comportamiento de cada factor por separado puede
facilitar un análisis más detallado de los resultados a
través de la comparación de los puntajes asignados
al mismo criterio en los periodos de tiempo
considerados en el instrumento para la evaluación
de la utilidad de las prácticas de adaptación de las
empresas encuestadas. Sobre la base de lo anterior,
a continuación, se presenta un análisis detallado
de las variaciones de los factores relevantes para la
investigación.
Propuesta de valor
Las MYPES y los emprendimientos representados en
el presente estudio exhiben un aumento importante y
drástico en el factor correspondiente a la revisión y
adaptación de su modelo de negocio. Lo que parece
indicar que la muestra ha reconocido la trascendencia
de analizar y adaptar el modelo de negocio como
parte fundamental de la gestión del cambio durante
la crisis sanitaria.
Figura 1.
Variaciones promedio, propuesta de valor
Fuente: Elaboración propia.
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Innovación
Lo anterior se refuerza al observar el componente
de la innovación ( gura 2), en donde se acentúa
un incremento del factor de la renovación del
modelo de negocio (4). Es decir que, las empresas
encuestadas mani estan una mayor inclinación al
estudio y la reinvención de sus modelos de negocio
con el propósito de generar ajustes o cambios que
les permitan adaptarse a las nuevas exigencias del
entorno.
De igual forma, es posible visualizar que el factor
referente a la búsqueda de innovación de productos
y servicios ha experimentado una pequeña adición.
Lo que indica que algunas de las empresas que
componen la muestra han introducido productos
nuevos o mejorados con respecto a sus características
básicas.
Un aspecto importante es que, en promedio, el factor
que evalúa el impacto de los cambios derivados
de la transformación digital en los negocios se ha
mantenido homogéneo entre ambos periodos de
tiempo, lo que parece indicar que la pandemia no ha
generado modi caciones importantes relacionados a
este factor en la muestra bajo estudio.
Figura 2.
Variaciones promedio, propuesta de valor
Fuente: Elaboración propia.
Clientes
En cuanto a los clientes, la Figura 3 muestra variaciones
medianamente signi cativas para los factores 5 y 6.
En el caso del factor 5, que evalúa el tipo de relación
con los clientes, se generó una contracción de 0,6
puntos. Este resultado señala que la pandemia ha
impactado la relación directa y personal que las
empresas encuestadas mantenían con sus clientes
previo a la crisis, lo que podría estar relacionado con
las medidas sanitarias impuestas durante el periodo
de máxima actividad del virus y los nuevos protocolos
de bioseguridad.
Figura 2.
Variaciones promedio, propuesta de valor
Fuente: Elaboración propia.
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NEGOCIO DE LAS MYPES Y EMPRENDIMIENTOS
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Por otro lado, los datos presentan un cambio positivo
de 0,4 puntos en la mejora de los procesos del negocio
para lograr la delización de los clientes (factor 6).
Esta modi cación puede relacionarse con el factor 5,
ya que el cambio en el tipo de relación con los clientes
puede generar un enfoque en la  delización.
Alianzas y socios
Con respecto al comportamiento del bloque
correspondiente a las relaciones comerciales se
identi có que, actualmente, las empresas son más
conscientes sobre la importancia de los socios para
llegar al cliente. Tal como se muestra en el la Figura
4 este factor ha experimentado un incremento de 0,6
puntos.
Asimismo, los datos muestran que las empresas
encuestadas han establecido nuevas alianzas
comerciales durante la pandemia. Lo cual puede
basarse en la necesidad de un tercero que intervenga
en la cadena logística de estas unidades económicas
para asegurar sus operaciones comerciales. El factor
4, por su parte, muestra una disminución importante
con respecto a la disponibilidad de generar empleo,
que puede fundamentarse en las interrupciones de
los procesos comerciales durante el pico de la crisis
sanitaria.
Grá co 4.
Variaciones promedio, alianzas y socios
Fuente: Elaboración propia.
Canal de distribución
Los canales de distribución presentan un cambio
medianamente signi cativo en el mapeo de rutas
para la distribución de productos (factor 2). Esto
puede deberse al aumento en la demanda de entregas
a domicilio con ables, rápidas y seguras durante
la pandemia. Lo cual volvió el seguimiento de los
pedidos una necesidad.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 5.
Variaciones promedio, canal de distribución
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NEGOCIO DE LAS MYPES Y EMPRENDIMIENTOS
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Productos
Los resultados en la Figura 6 muestran un aumento en
la diversi cación de productos durante la pandemia,
lo que se relaciona con los factores evaluados en el
bloque de innovación especí camente en cuanto a
la búsqueda de innovación en productos y servicios;
y la búsqueda constante por renovar el modelo de
negocio.
Adicionalmente, los resultados del factor 3 evidencian
que la muestra ha brindado mayor importancia al
seguimiento post venta como parte integral de la
gestión del negocio.
Fuentes de ingreso
La Figura 7 muestra los cambios en los factores
correspondientes a las fuentes de ingreso de las
MYPES y emprendimientos bajo estudio. Con
respecto al factor 3 las empresas evaluaron su
capacidad de generar ingresos su cientes para pagar
un préstamo si fuese necesario. En el factor 4 se
evaluó la aceptabilidad de los márgenes de ganancia
esperados. En tal sentido, las valoraciones sugieren
que la pandemia ha afectado medianamente la
capacidad de estas MYPES y emprendimientos para
generar ingresos.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 7.
Variaciones promedio, fuentes de ingreso
Fuente: Elaboración propia.
Figura 6.
Variación promedio, productos
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NEGOCIO DE LAS MYPES Y EMPRENDIMIENTOS
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Financiación
Finalmente, las alteraciones en los factores de
nanciación que se muestran en la Figura 8, señalan
que las empresas encuestadas cuentan con menos
recursos económicos para poner en marcha otros
proyectos como consecuencia de la crisis pandémica
(1).
Aunado a lo anterior, en promedio, las empresas
indicaron tener menor conocimiento respecto al
tiempo que les tomará recuperar la inversión (2) y,
menor capacidad para sostenerse a sí mismas sin
necesidad de solicitar préstamos (3) desde que inició
la emergencia sanitaria, esto puede deberse a las
innovaciones y reestructuraciones que han realizado
en su estructura comercial para mantenerse en el
mercado.
Medidas implementadas en las empresas en el marco
de la crisis pandémica
En el instrumento de investigación se recolectó
información respecto a las medidas implementadas
en las empresas como consecuencia de la pandemia
de COVID-19. Las respuestas se categorizaron en
función de su enfoque corporativo como: estrategias
de repliegue, de resiliencia o de agilidad. Estas
estrategias se muestran en la tabla 2.
Tabla 2.
Enfoque de las medidas implementadas
Medidas
implementadas
Enfoque
Adoptar el teletrabajo Resiliencia
Asumir nuevas deudas Repliegue
Fuente: Elaboración propia.
Figura 8.
Variaciones promedio, fuentes de ingreso
Búsqueda de nuevos
proveedores
Resiliencia
Cierre temporal Repliegue
Despedir empleados Repliegue
Personalizar/crear
nuevos productos/
servicios
Agilidad
Reducir
temporalmente el
empleo
Resiliencia
Vender activos de la
empresa
Repliegue
Comercializar en línea Resiliencia
Contratar servicio de
delivery
Agilidad
Readaptar la
distribución
Resiliencia
Reducción de
operación
Resiliencia
Fuente: elaboración propia.
Variaciones promedio, fuentes de ingreso
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NEGOCIO DE LAS MYPES Y EMPRENDIMIENTOS
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Los resultados mostrados en la Figura 9 reflejan que el
55 % de las empresas encuestadas han implementado
la comercialización en línea durante la crisis y más
de la mitad ha diversi cado su oferta de productos y
servicios. De igual manera, se identi ca que el 43,33%
de la muestra mani esta haber cerrado su negocio
temporalmente y haber buscado nuevos proveedores.
Además, más de un cuarto de los encuestados
a rmaron haber asumido nuevas deudas, mientras el
26,67% redujo temporalmente el empleo.
Estos resultados muestran que una proporción
medianamente signi cativa de las unidades
económicas encuestadas han implementado medidas
de repliegue. No obstante, la mayoría de las empresas
que componen la muestra manifestaron haber
adoptado estrategias ágiles y resilientes para hacer
frente a la crisis por COVID-19.
Cambios indispensables para las MYPES y
emprendimientos durante la crisis por COVID-19
A las MYPES y emprendimientos encuestados
se les solicitó mencionar, al menos, dos cambios
implementados en sus modelos de negocio que
consideren indispensables para la continuidad de su
empresa frente a la pandemia de COVID-19. En este
caso, se obtuvieron múltiples respuestas, por tanto,
han sido agrupadas para facilitar su análisis, la Figura
10 muestra dicho ejercicio de análisis.
En este caso, el 38,33% a rmó que implementar
el servicio a domicilio representa un cambio
indispensable para enfrentar los efectos derivados
de la pandemia, un cuarto de la muestra alude la
integración del comercio electrónico como factor
esencial en la gestión del cambio y un 16,67% clasi ca
como indispensable el establecimiento de nuevas
relaciones comerciales y la incorporación de nuevos
productos y servicios.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 9.
Medidas implementadas por las MYPES y los emprendimientos ante
la pandemia de COVID-19
la pandemia de COVID-19
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NEGOCIO DE LAS MYPES Y EMPRENDIMIENTOS
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8. Conclusiones
Las nuevas reglas de competencia suelen aparecer
durante los períodos de transición. Sin embargo,
cuando la crisis disminuye, como lo hará la actual,
y aunque pueda dejar un cráter en la economía, la
creación del verdadero valor económico se convertirá
una vez más en “el árbitro nal del éxito empresarial”
(Porter, 2001, p. 65).
En un breve periodo de tiempo la crisis por el COVID-19
ha obligado a las MYPES y los emprendimientos a
buscar alternativas digitales o a identi car formas de
entregar sus productos y servicios con un mínimo de
contacto físico y de forma segura. Estas elecciones
han presentado oportunidades para que las empresas
sean innovadoras en el rediseño de sus productos
existentes, el diseño de productos y servicios digitales
alternativos y/o el replanteamiento de sus canales
y mecanismos de entrega de productos y servicios;
lo que ha conllevado a la búsqueda de posiciones y
socios estratégicos en el nuevo ecosistema que les
ayuden a conseguir sus objetivos. Para tener éxito en
el nuevo ecosistema, las empresas deben ser ágiles y
poseer capacidades dinámicas que puedan ayudarlas
en su adaptabilidad a los tiempos cambiantes.
En el marco de la presente investigación emergen
algunos hallazgos interesantes. Primero, los caminos
de transición que las MYPES y emprendimientos
encuestados han utilizado para renovar sus
modelos de negocio se orientan principalmente a
la comercialización en línea y la ampliación o la
modi cación de su oferta de productos o servicios. Lo
que, bajo un análisis comparativo, se identi ca como
punto clave en la transición hacia modelos de negocio
más digitalizados y diversi cados.
En segundo lugar, las empresas consultadas se
mostraron más inclinadas a adoptar estrategias de
resiliencia y agilidad, subrayando sus capacidades
dinámicas para capitalizar el potencial de cambio que
la crisis por COVID-19 ha ocasionado. Intuitivamente
parece obvio que las empresas que tienen la agilidad
para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
han sido capaces de verse a sí mismas a través de la
crisis, asegurando la continuidad del negocio. Esto se
refleja en la importancia que ha cobrado el análisis, la
profundización y la renovación del modelo de negocio
para las empresas encuestadas como parte esencial
de la adaptación a la nueva realidad.
En tercer lugar, se puede argumentar que el tamaño
de la empresa es un indicador relevante en el
posicionamiento estratégico y la competitividad
resultante de la actual crisis sanitaria. El tamaño de la
empresa, propuesto como una característica de análisis
en el presente estudio, sugiere que las microempresas
Fuente: Elaboración propia.
Elaboración propia.
Figura 10.
Cambios indispensables durante la pandemia según las MYPES y emprendimientos
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NEGOCIO DE LAS MYPES Y EMPRENDIMIENTOS
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y los emprendimientos han sido afectados en menor
medida que las pequeñas empresas. Esto puede
deberse a que las empresas más pequeñas suelen
caracterizarse por su flexibilidad y una organización
flexible puede hacer frente a la incertidumbre de los
entornos económicos, adaptándose rápidamente a
las condiciones cambiantes.
Además, los resultados esbozan las funciones
del modelo de negocio en la gestión comercial y,
en particular, en lo que respecta a las cuestiones
comerciales electrónicas, reforzando su esencialidad
en la comprensión, el análisis, y la gestión de los
cambios en el entorno.
Finalmente, cuando la variabilidad del entorno es tan
alta como en la situación del COVID-19, las empresas
también tienden a adoptar “adhocracias temporales”
que funcionan con el único propósito de innovar. Es
por esta razón que autores como Davison (2020)
sostienen que para algunas empresas estos cambios
son reacciones precipitadas a la pandemia y que, una
vez que se reanude la “normalidad”, las empresas
volverán a sus anteriores modelos de negocio o
encontrarán un nuevo equilibrio en el que asentarse.
Es muy posible que eso sea lo que ocurra, pero la
oportunidad que la pandemia ha presentado para
digitalizar, innovar o identicar modelos de negocio
alternativos viables puede ser utilizada por las
empresas que buscan ampliar sus horizontes.
Aunque los peligros de la inminente “nueva
normalidad” desaparezcan si la crisis por COVID-19
se disipa, el imperativo estratégico de la agilidad
como capacidad empresarial para realizar cambios
en el modelo de negocio y adaptarse a la volatilidad
permanecerá como un factor esencial para la
continuidad de las MYPES y los emprendimientos,
y probablemente marcará un nuevo enfoque en los
modelos de negocios de las empresas existentes y
las emergentes.
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